El mejor factor de motivación es la confianza. La unidad del equipo es de suma importancia para lograr sus objetivos. Las culturas de las reglas nacen de la desconfianza, y los palos y los empujones para hacer cumplir las reglas solo erosionarán aún más la confianza de su equipo.

En lugar de preocuparse por los tiempos exactos y las culturas informales, intente averiguar cuáles son los valores intrínsecos.

• ¿Realmente importan las 9:30 (o cualquier hora arbitraria)? ¿O es que su equipo necesita asegurarse de que su ausencia no obstaculice el trabajo de otros equipos?

• ¿5 minutos marcan la diferencia? ? ¿O es lo más importante que todos los miembros se unan al enfrentamiento diario?

• ¿Es la informalidad un problema? ¿O la flexibilidad es un beneficio?

Me gustaría profundizar en el meollo del problema, que es que su equipo no ha aceptado la idea . Vea dónde está la desconexión, pero evite crear una cultura de reglas . Enviarlos a casa por llegar tarde (una táctica disciplinaria que encontraría en una escuela primaria) hará que su equipo crea que los ve como niños en los que no se puede confiar.

Crear una cultura de puntualidad puede llevar tiempo y puede ser algo en lo que deba comprometerse un poco. Dado que está tratando con trabajadores del conocimiento inteligentes, tendrá más éxito si puede lograr que acepten el plan. En lugar de concentrarse en el tiempo, concéntrese en el problema creado por los problemas de programación.

Presente el problema como un desafío para el equipo y vea qué se les ocurre. La respuesta puede ser horarios establecidos o puede ser algo diferente que resuelva el problema. Puede ser lunes, miércoles, viernes son los días de 9 a.m., mientras que los martes y jueves son los días flexibles. Si bien es posible que el plan no sea perfecto ni será exactamente lo que imaginó, encontrar un término medio en algún lugar que haga feliz tanto al equipo de desarrollo como que resuelva el problema real evitará que su personal se amargue y lo vea como el enemigo .

Tenga en cuenta que no se trata de un proceso de fabricación en el que todos deben presentarse exactamente a las 9:30 am, cuando suena el silbato, para que puedan comenzar la abrumadora tarea de ensamblar el mismo pequeños artilugios de plástico repetidamente, hasta que vuelve a sonar el silbato y el personal aturdido se dirige al bar local para la hora feliz.

Mi equipo no llega a tiempo. Traté de obligarlos y no funciona.

Forzar a las personas inteligentes nunca funciona. Debe recordar que se trata de personas creativas, inteligentes y con un alto nivel de educación que son buenas para resolver problemas complejos, abstractos y únicos. Estas personas, al menos las realmente buenas, nunca seguirán órdenes ciegamente. Esto se remonta a poner el problema en sus manos, al menos al principio. Si no hacen nada, entonces querrá intervenir con su propia solución.

Mencionaste que eres un nuevo líder de equipo. Asumir una nueva posición como esta es desafiante y estresante, ya que no está seguro de cómo ganarse el respeto del equipo y también ser un buen líder. Esto viene con la experiencia, y es común que los líderes de equipos nuevos sin experiencia intenten "obligar" u obligar a las personas a hacer las cosas a su manera. Esto no es liderazgo.

Los desarrolladores y otros trabajadores del conocimiento no necesitan un gerente; en cambio, necesitan un líder. Los grandes líderes inspiran a otros a hacer grandes cosas, y esta es su oportunidad de llevar a su equipo a la grandeza en lugar de llevarlo a la desesperación.

Las investigaciones muestran que las personas tienen más probabilidades de comprometerse cuando han participado en determinar qué la solución será en lugar de que les se les diga esa solución, y esto es especialmente cierto con los trabajadores del conocimiento.

Para obtener inspiración, consulte Seth Godin Entrevista sobre la diferencia entre liderazgo y gestión. Recomiendo encarecidamente que todas las personas con capacidad de liderazgo vean esta breve entrevista.

Según mi experiencia, a los trabajadores del conocimiento no les gusta que les dicten sobre políticas que ven no tienen ningún propósito. Usted establece un propósito, pero los empleados que administra parecen pensar que no es bueno. Además, es probable que haya alternativas que no ha considerado y, dado lo que parece un problema "dictado desde arriba", es posible que sus empleados no las hayan pensado, no se sientan cómodos proponiéndolas o sientan que simplemente serían

Si la única razón por la que está implementando la política es debido a la tensión con personas de otros departamentos, es su trabajo manejar esa tensión para que su gente pueda trabajar de la manera más eficaz. Sin embargo, no creo que esa sea la única razón. Por ejemplo, ¿qué sucede si se necesita un desarrollador para solucionar un problema de producción urgente que ocurre a las 8:00 o 9:00 o en cualquier otro momento? Sin embargo, es poco probable que necesite que todos sus desarrolladores estén presentes para solucionar ese problema. ¿Qué pasaría si tuvieras un horario "temprano" rotativo (a menos que alguien se ofrezca como voluntario), de modo que cada desarrollador tome un turno para estar allí a las 8:00 (o 9:00, etc.)? Parece más probable que esa solución satisfaga tanto las necesidades comerciales como los deseos de sus empleados. Todos "comparten el dolor" (o se lo infligen a alguien a quien no le importa). La gente puede entrar y trabajar la mayor parte del tiempo cuando sienta que sería más productiva. Esta es solo una posibilidad, pero puede generar una discusión con sus empleados sobre cómo resolver los problemas reales y satisfacer los intereses de todos aquí.

Si elige seguir la ruta más disciplinaria, y el tema de la "hora de inicio" es realmente importante para sus desarrolladores, perderá los buenos por otros empleos. Es probable que sus empleados se sientan inseguros en sus trabajos (¿y si un día ocurre una emergencia real que hace que alguien llegue tarde?). Además, esto puede verse como un cambio en la administración en la dirección equivocada (desde la perspectiva de sus empleados), ya que anteriormente tenían experiencia trabajando con otra persona.

Depende de usted, por supuesto, pero Les insto a que den un paso atrás y se esfuercen más por ver la situación desde la perspectiva de sus empleados. Tienes un trabajo que hacer, por supuesto, pero creo que hay soluciones que satisfacen mejor los intereses de todos que la que estás proponiendo.

La respuesta precisa a su pregunta es despedir y reemplazar a alguien que no recibe el mensaje y luego despedir a cualquiera que no reciba el mensaje.

No espero que esto ayude su carrera o los objetivos de desarrollo de su empresa, pero ha decidido que este es el problema y parece que no hay forma de convencerlo de lo contrario. Así es como se hace.

De manera más constructiva, le sugiero que considere lo siguiente:

• Sus desarrolladores tuvieron tiempo flexible. Ahora quiere eliminarlo

No importa si es un beneficio oficial en alguna política escrita o no. Es una política de facto y parte de la cultura establecida. La vida y los horarios de las personas se han establecido en torno a estas horas. Y para los desarrolladores como yo, que prefieren evitar las horas pico y que sufren un caso terriblemente desagradable de TAE en el invierno, pero no pueden pensar en ningún lugar apto para desarrolladores más cerca del ecuador en el que prefiera vivir, es tan grande como un trato como obtener beneficios para la salud.

• ¿Cuál es la naturaleza de esta "angustia" que mencionas? ¿Son a) principalmente celos ob) problemas legítimos de comunicación interdepartamental como dificultad para programar reuniones / comunicación general?

a) Los desarrolladores no necesitan interactuar con clientes u otras empresas. En mi experiencia, cuanto más rígida es la estructura de la empresa, más mediocres son los desarrolladores. Si bien gran parte del desarrollo es fundamental, también es un proceso creativo de resolución de problemas que requiere que las personas estén en su máxima expresión. También es un proceso impulsado por plazos impredecibles que a veces resulta en horas muy, muy tarde. Un efecto secundario de esto es que los desarrolladores a menudo reciben el tratamiento "creativo". En una empresa de 30 personas, no debería ser difícil insistir en que las personas sean adultas acerca de los empleados que necesitan ser más agudos cuando están presentes y es probable que, en última instancia, dediquen muchas más horas en el transcurso de un año que una empresa de 9-5 generalmente empacan sus cosas a las 4:55 pm todos los días.

b) En una empresa de 30, no debería tener tantas reuniones que esto se convierta en un problema. Sin contar cosas como reuniones de velocidad u otras sesiones de planificación bimensuales, atar a sus desarrolladores durante más de 30 minutos todos los días en reuniones es una pérdida de dinero absurda y extremadamente incompetente. Lo mismo ocurre con la comunicación general. 30 personas significa que te acercas al otro chico y le hablas. En escenarios de tiempo flexible, es razonable establecer un período de tiempo en el que todos estén en la oficina al mismo tiempo. No puedo pensar en una buena razón para que ese lapso sea de más de 3-4 horas de la jornada laboral y por qué no debería ser lo más cercano posible a la mitad del día.

• ¿Por qué un standup matutino?

¿Por qué la primera gestión de ideas descartadas de scrum, ágil, etc ... es siempre el consejo de que no tienes el standup primero? En programación, se necesita un tiempo para volver a ser plenamente consciente de todos los detalles y problemas con los que se enfrenta en un problema determinado. Cuando haces stand-ups a primera hora, tus desarrolladores no van a tener la cabeza completamente atornillada. Los stand-ups son fundamentales para la comunicación y la mejora de la eficiencia, no es algo que simplemente haces para "salir del camino".

• ¿Tus desarrolladores no logran hacer el trabajo?

Si no es así, ¿por qué meterse con algo bueno? No es su trabajo comunicarse con las otras preocupaciones de la empresa. Es tuyo. En una estructura de gestión sensata, su responsabilidad es para con su gerente inmediato y las personas que administra, no las uvas amargas de otros departamentos que tienen que estar allí a horas más típicas por razones prácticas.

Revisión de la pregunta: Falta mucho contexto e información

Como nuevo líder técnico en una nueva empresa, ¿cuáles son algunas estrategias adicionales que se pueden emplear para cambiar la cultura del desarrollo? equipo para que las personas se presenten en el momento que solicité?

1. ¿Qué tan nuevo de un líder técnico?
2. ¿Por qué está imponiendo políticas de gestión puramente no técnicas?
3. ¿Cuáles son sus credenciales de gestión?
4. ¿Qué experiencia previa en gestión de personal tiene?
5. ¿Se ha ganado el respeto del equipo de manera técnica?
6. ¿Se ha ganado el respeto del equipo de manera gerencial?

TLDR: Mi equipo no llega a tiempo. Traté de obligarlos y no está funcionando.

No podemos proporcionar una solución a menos que sepamos específicamente por qué necesita cambiar la cultura drásticamente. Tampoco sabemos con qué ha intentado obligarlos a poder decirle por qué no es eficaz. Podemos adivinar, pero eso es especulación.

¿Por qué tiene la tarea de resolver lo que podría decirse que es un mandato de gestión de personal no técnico? Entréguelo a un superior que sea gerente y déjelo ocuparse de él. Cop bueno vs poli malo.

Datos de antecedentes:

Pequeña empresa, 30 empleados, 5 miembros de mi equipo. El cliente potencial anterior todavía está en el personal como desarrollador habitual.

1. ¿El líder técnico anterior se retiró?
2. ¿Fue degradado el líder técnico anterior?
3. ¿Fue efectivo el líder técnico anterior?
4. ¿La mayoría del equipo existente tiene una relación más personal con el líder técnico anterior?
5. ¿El líder técnico anterior sigue efectivamente a cargo ?

La cultura anterior a mi llegada era de informalidad sin límites establecidos ni horarios centrales. Esta cultura no fue desafiada por los líderes corporativos.

1. ¿Entonces debe haber estado funcionando?
2. ¿El equipo tuvo éxito en la entrega de productos útiles cuando se lo prometieron?

La mayoría de las personas del equipo se presentaban entre las 10:30 y las 11:00 debido a esta. Otros departamentos, debido a la naturaleza de su trabajo, han establecido horarios de inicio de 8 o 9. Esta discrepancia e imprevisibilidad causa mucha angustia entre mi departamento y otros departamentos.

Específicamente cómo es así, no hay suficientes detalles aquí para siquiera comenzar a formular una respuesta a esta pregunta. Cualquier tipo de respuesta sería una completa especulación.

Como tal, senté al equipo y especifiqué una hora "a más tardar" de las 9:30. Expliqué mi razonamiento y expliqué los beneficios de tal esquema y los aspectos negativos del esquema actual. Fue una conversación larga y polémica y 3 de las 5 personas del equipo estaban bastante disgustadas.

¿Qué tal si nos brindas tus beneficios y negativos sin ellos, no podemos juzgar cuán razonable ni cuán efectiva pudo haber sido su comunicación. No parece que hayas considerado o explorado algún tipo de compromiso con tu equipo o los equipos externos en función de su retroalimentación negativa. ¿Lo hiciste?

No hace falta decir que la gente no llega a tiempo (y las 9:35 no es a tiempo).

Esto no es así ' Suena como una actitud muy positiva o eficaz.

He programado nuestra reunión diaria de pie a las 9:30 como un motivador adicional. Sabiendo que se necesita un poco de tiempo para cambiar las horas de inicio (con viajes diarios, etc.), inicialmente esperaría para comenzar la reunión hasta que todos aparecieran, pero ahora Solo comienzo la reunión (y a menudo termino el reunión) con quien esté presente. Eso tampoco parece marcar la diferencia y hace que el equipo sea menos cohesivo.

Por lo tanto, las acciones unilaterales que está tomando hacen que el equipo sea menos cohesivo. Piense en it.

Las conversaciones individuales y grupales producen los mismos resultados que la conversación original (es decir, no ven el valor, creo que estoy quitando una ventaja del trabajo, etc ...)

Escuchamos y podemos extrapolar lo que no aceptan, ¿los escuchas ?

Cuento con todo el apoyo y el respaldo del equipo de alta dirección y estoy facultado para emplear cualquier dispositivo que considere apropiado para solucionar este problema.

The Catholic Church tenía el mismo poder durante la Inquisición, ¡mira cómo resultó!

Mi próximo paso actual es enviar a alguien a casa y hacer que se tome el día libre. ¿Es eso demasiado drástico? ¿Hay estrategias alternativas que estoy pasando por alto que podrían ayudarme a resolver este problema?

La intensificación tampoco parece una alternativa viable. Enviarlos a casa sin paga es un insulto y perjudicará a la empresa más que al empleado. Te hará parecer aún más dictatorial y tiránico. Tratarlos como niños hará que actúen como niños aún más.

Resultado previsto de su enfoque actual

1. Perderá todo el respeto de todo el equipo, serán cada vez más ineficaces, usted será percibido cada vez más ineficaz a medida que la productividad se detenga.
2. Su fracaso con el cambio de políticas y las habilidades de gestión de personal hará que sus superiores lo perciban como ineficaz.
3. Perderá el respeto de las personas que no de su equipo debido a la comunicación entre oficinas. También saboteará cualquier oportunidad futura de liderazgo técnico con ellos.
4. Seguramente dañará su reputación en la empresa, arriba y abajo de la cadena.
5. Los mejores empleados renunciarán verbalmente primero.
6. Los empleados aún mejores renunciarán silenciosamente después de ellos.
7. Los marginalmente calificados pueden renunciar o no dependiendo del dolor que imponga.
8. Los no calificados aguantarán como garrapatas y aguanta todo lo que impongas.
9. La empresa termina perdiendo y obteniendo una mala reputación externa por parte de los empleados que se fueron.
10. ¡La percepción lo es todo! ¡Nunca olvide eso!

Algunos enfoques sugeridos

1. Como su gerente, debe luchar para aislarlos de las decisiones de la alta dirección. Debes luchar para que se escuche su voz. Debe ayudarlos a formar colectivamente una respuesta y rechazarlos y apoyarlos con su respuesta.
2. Esta es una decisión no técnica y puramente de gestión corporativa. ¿Por qué está lidiando con él y su implementación? Tener un trato superior con esto, ese es su trabajo.
3. No actúe como un dictador o un tirano. Puede que no sea igual a derecho.
4. Tome algunas habilidades sociales, entrenamiento en habilidades blandas.
5. Muévase más lentamente. Cosas como esta no cambian de la noche a la mañana.
6. Necesita tener al líder técnico anterior de su lado si tienen una buena relación con el equipo.
7. Tener un compromiso alternativo, cómo sobre las personas a las que no les importa venir temprano, ¿las otras personas no tienen que hacerlo?
8. El movimiento del tiempo de pie es arbitrario, todo el mundo ve esto y no es visto como práctico o razonable pero como dictatorial.
9. Haga que los equipos externos con los que tiene que lidiar sean parte de la discusión y lo ayuden a vender los cambios de política.
10. Retroceda, esté de acuerdo con ellos, sé el buen policía. Haz que tu superior dicte la ley. Este es un problema de administración, no un problema técnico. Eres un líder técnico, no un gerente, ¿verdad?
11. Haga que los miembros externos del equipo y los miembros de su equipo simplemente establezcan horarios para reunirse cuando necesiten reunirse. Días y horarios predeterminados de disponibilidad serían un buen compromiso. Los desarrolladores no quieren ser interrumpidos constantemente por el equipo externo y parecen estar allí únicamente para acudir a las reuniones cuando lo soliciten.

Reflexión final:

El estilo de gestión, tanto técnico como no técnico, se basa en Wu Wei Principal de The Tao te Ching.

El principio de Wu Wei puede entenderse golpeando una pieza de corcho flotando en el agua. Cuanto más fuerte lo golpees, más cede: cuanto más cede, más fuerte rebota. Sin gastar energía, el corcho puede desgastarlo fácilmente.

Cuanto más haga, más rápido es probable que falle. Cuanto menos hagas, más probable es que se haga lo que quieres que suceda.

Liderazgo transparente indirecto

Al principio, en el mejor de los casos, la gente apenas nota a un líder. Luego lo adoran y lo aclaman, luego llegan a temerlo, al final lo desprecian. Así, la fe perdida engendra la fe perdida.

Sea no directivo, haga que sus pocas palabras sean preciosas. Cuando el trabajo esté terminado, todos dirán: Lo hicimos solos, naturalmente.

Reúna a la gente del departamento externo que tiene las quejas junto con su gente en una habitación y deje ellos buscan una solución aceptable entre ellos internamente, sin usted en la sala . Esté dispuesto a aceptar cualquiera que sea el resultado. Entonces la solución es de ellos, ellos la poseen, y usted se ganará el respeto que tanto necesitan de ellos por dejar que lo resuelvan. Este es el enfoque no directivo .

Lo primero que debe hacer es leer "Peopleware"

Es un error intentar cambiar esto ahora. Yo era gerente en una empresa donde teníamos un horario de trabajo bastante flexible. Uno de nuestros desarrolladores más productivos llegó a las 11 a. M. Me informó por un tiempo. Me dijeron que le hiciera cambiar de horario. Luché contra esta solicitud. Difícil. Fui anulado.

El resultado:

Un desarrollador menos productivo y menos interesado que contribuyó enormemente al equipo. Se volvió mucho menos productivo y útil para el equipo.

Todo por una tonta noción de "puntualidad".

Concéntrese más en la productividad.

Su trabajo como gerente es eliminar las barreras a la productividad, no hacer que todos se vean, se sientan y actúen de la misma manera.

Los horarios flexibles son una ventaja, y un empleador que permite horarios flexibles puede atraer a más personas de calidad.

Como "nuevo líder técnico", no hay forma de que pueda cambiar la cultura pronto. Especialmente en la dirección que parece querer. ¿Ha hecho algo para mejorar los roles / trabajos de su equipo?

Primero trabaje para generar confianza con ellos. Muchos gerentes / clientes potenciales primerizos cometen errores como este.

Descubra lo que REALMENTE necesitan los otros grupos. No "tienen que estar aquí a las 9:30". Averigüe realmente cuál es el problema. Luego, busque una solución para eso.

En lugar de decirle a su equipo lo que debe hacer, explique el problema y luego PÍDELES SUGERENCIAS / COMENTARIOS.

Hace una vaga referencia a "causa mucha angustia entre mi departamento y otros departamentos", pero no está claro cuál es esa angustia, ¿están molestos porque los desarrolladores reciben un trato preferencial? ¿Cuál es el problema subyacente real?

He intentado obligarlos y no funciona.

Hay una razón para eso. Y parece que no estás escuchando. Buscar medidas más drásticas y martillos más grandes no va a mejorar realmente la situación. Pruebe el enfoque de "zanahoria" en lugar del enfoque de "palo".

De nuevo, lee "Peopleware".

No vas a llegar muy lejos con ideas como reuniones diarias o enviar gente a casa o con la noción de que son tus secuaces que deben hacer lo que dices, "si no."

¿Quién te está diciendo que deben estar en el trabajo a las 9:30? Otros grupos? ¿Tus jefes? ¿Usted? Resuelva el problema REAL y aborde eso. Cuándo aparecen NO debería ser el problema.

Independientemente de por qué lo esté haciendo, los miembros de su equipo sienten que les está quitando una ventaja. Para algunos de ellos, puede ser incluso una de las principales razones por las que trabajan para su empresa en lugar de otra.

Básicamente, les está pidiendo que reduzcan su paquete de compensación total.

Es posible convencerlos de que lo tomen, pero necesitará buenos argumentos y es casi seguro que habrá un resentimiento persistente al respecto. Es posible que pierda gente buena por esto o no.

Según su descripción, la razón principal parece ser los celos de otros departamentos. ¿Ha considerado darles a los otros departamentos la misma ventaja?

En resumen: no lo haga a menos que crea que vale la pena perder algunos de ellos por ello.

Para cambiar tu cultura necesitas darte cuenta de por qué estás experimentando resistencia y luego manejar la causa de la resistencia.

En mi experiencia, "coordinar con otros departamentos" tiende a ser competencia de aquellos con títulos de posición más altos y se dirigió hacia una pista de gestión de proyectos / personas. Los desarrolladores de trabajo diario interesados ​​solo en el código tienden a estar protegidos de esto. En tiendas más estructuradas, es posible que no lo hagan en absoluto y en tiendas más pequeñas, pueden hacerlo de manera más informal.

Nos guste o no, ha heredado una cultura de horario flexible, que es una gran ventaja para la mayoría de los desarrolladores. Quitarles eso en uno de sus primeros actos como líder no solo les parecerá tiránico (cuando les explique que las 9:30 no es tan temprano, está imponiendo las suyas propias). programar en ellos, arbitrariamente en su opinión), pero es realista la resta de un beneficio sustancial. Es posible que le guste trabajar con un horario en particular y no considere que esto sea un beneficio significativo, pero probablemente lo consideren invaluable. Considere esto a la par con decirles que les está quitando una semana de sus vacaciones o recortando su salario en un pequeño porcentaje.

Para cambiar eso, puedes usar la zanahoria o el palo. Estás hablando de usar un palo y, tal vez, un palo más grande. Si sigue ese camino, planearía contratar algunos desarrolladores nuevos, ya que supongo que algunos miembros de su equipo comenzarán a realizar entrevistas en otras empresas. Yo personalmente iría por la ruta de la zanahoria con el fin de conseguir la aceptación de la eliminación de este beneficio dejando en claro que las futuras promociones y avances serán decididos por aquellos que "coordinen con otros departamentos". Es decir, los líderes / personas importantes están al principio, trabajando con otros equipos, asumiendo responsabilidades, etc. Los "novatos" obtienen el beneficio flexible, pero las personas que se toman en serio el avance llegan a tiempo.

Si crea esa cultura, sospecho que algunos de sus desarrolladores comenzarán a llegar a tiempo por su propia voluntad. Tanto por el interés en avanzar como por la percepción de que "las personas importantes llegan temprano".

La respuesta corta es que NO debe hacer esto. Los miembros de su equipo técnico son (o al menos deberían ser ) lo suficientemente inteligentes como para saber que no hay ningún beneficio tangible en tener a todos presentes en la oficina en un momento arbitrario; la única métrica importante es si su trabajo se realiza o no.

Si su equipo no está haciendo su trabajo, entonces ese es un problema aparte. Pero si están haciendo las cosas, ¿por qué los acosa solo porque otros departamentos lo han estado acosando a usted?

Parte de su papel como líder es aislar a su equipo de las distracciones triviales y las críticas provocadas por fuentes externas. Si su reacción a otras personas que se quejan de los miembros de su equipo es transmitir las quejas a los miembros de su equipo y / o dictar cambios basados ​​únicamente en esas quejas, entonces está fallando en su trabajo. Sugeriría que, asumiendo que su equipo de hecho está haciendo su (s) trabajo (s) (que parece que sí, ya que no presenta quejas sobre su productividad), una mejor manera de responder a tales críticas es decirle al quejoso "sí, bueno, mis muchachos trabajan duro y ofrecen resultados sólidos consistentemente, y eso es lo único que importa; entonces, ¿por qué no dejas de preocuparte por cómo mi equipo maneja sus tareas y vuelves a las tuyas?".

Y, por supuesto, si cumple con una política obligatoria de "debe estar en la oficina a la hora X", es justo complementarla con una política de "debe salir de la oficina a la hora Y", y una política de "no debe trabajar desde casa fuera del horario laboral normal". Eso es justo como una forma de proteger el equilibrio entre el trabajo y la vida de su empleado, ya que apuesto a que muchos de los miembros del equipo que tiene y que no se presentan hasta las 11:00 probablemente se queden hasta tarde o dedican tiempo extra en casa.

No te envidio este: como compañero entrenador, sería difícil para mí. Y, honestamente, creo que perderás gente por eso. Creo que tiene un síntoma único que proviene de la puesta en marcha -> cambio de cultura de tamaño medio, y no todos los desarrolladores van a realizar este cambio con éxito. Creo que debe estar preparado con descripciones de trabajo y conocimiento de cómo abre las solicitudes de trabajo y creo que debe poner énfasis en la capacidad de contratar nuevas personas y mejorar la documentación ...

Lo siento, eso es tan desalentador . Pero no creo que tengas una situación de problemas de confianza o un caso en el que puedas explicar fácilmente a las personas que estén de acuerdo. Y realmente no hay compensación que equilibre perfectamente la flexibilidad masiva en el trabajo.

Estoy de acuerdo en que ESTÁS quitando una ventaja. La flexibilidad en la hora de inicio es muy importante para algunas personas, y habla de una cultura informal que puede ser una fuerte preferencia para algunas personas. Presumiblemente, a medida que la empresa ha crecido, la carga de trabajo se ha vuelto más confiable, la seguridad laboral ha mejorado, el respeto por el producto ha aumentado y es posible que haya podido ofrecer algunos planes de inventario ingeniosos, aumentos de sueldo u otras mejoras. Si nada de eso es cierto, entonces debe preguntarse si tiene una empresa próspera de & en crecimiento o una empresa que se está hundiendo en la desesperación.

El truco es que la gente a menudo no puede conectar los puntos entre estos nuevos valores: agrega y la eliminación de la ventaja favorita. Puede intentar explicarlo, pero para algunas personas esto no es una buena compensación, y este no es un caso en el que pueda ofrecer la opción. Es "a mi manera o por la carretera", ya que tiene un impacto organizacional que no necesariamente se puede sentir dentro del equipo, pero que se experimenta y se apoya en los niveles más altos de la empresa.

Suena como ha hecho las cosas correctas:

• lo ha expuesto claramente

• ha hablado del motivo y necesidad de cambio

• Se ha comprometido uno a uno (y supongo que continuará haciéndolo) para solucionar casos individuales a medida que surgen

• Ha dado su opinión

Creo que estás pensando en "¿realmente lo dice en serio?" punto en el que, en su mayor parte, le está demostrando a la gente que habla en serio y que esto realmente necesita cambiar. Mi opinión personal es que llegar 5 minutos tarde a una oficina en mi región no es un gran problema y que las reuniones que tienen un lapso corto (como stand ups en un sprint ágil) no deberían ser tan difíciles de comenzar. de la jornada laboral que una conexión de autobús perdida o mal tráfico va a ser un problema habitual. Pero esto es algo regional: los diferentes lugares tienen grandes variaciones en la situación del tráfico. Así que eso es tanto conocer su región y saber a partir de las quejas individuales lo que es razonable.

El resto es simplemente idear un mecanismo lo suficientemente debilitante como para demostrar que habla en serio. Un día de pago fijo es una opción y está dentro de sus derechos legales, aunque cualquier mecanismo que se me ocurra lo vería con los abogados. También lo es un sistema de alerta formal que conduce a una acción disciplinaria. Supongo que su departamento de recursos humanos podría tener sugerencias ...

Mucho depende de lo que el trabajo pueda tolerar: cuando envía a alguien a casa, también pierde en el trabajo de ese día, lo que afecta su costo Horario de &. Cuando tienes un sistema de advertencia que conduce a una acción disciplinaria, incluido el despido, te ahorras el resto del trabajo del día, pero te arriesgas a tener que despedir al empleado.

Creo que la cuestión es que, cuando te enfrentas a los castigos , tienes que estar preparado con un castigo que sea lo suficientemente dañino como para ser tomado en serio y recordar que "no estás haciendo tu trabajo si no estás haciendo esto".

Parece que aquí hay una desconexión entre la forma en que sus desarrolladores ven el problema y cómo los otros departamentos (o sus superiores, o quienquiera que sea el que realmente exija este cambio) ven el problema. Sugeriría intentar cerrar esa brecha, en múltiples etapas si es necesario.

Primero, ¿los desarrolladores están de acuerdo en que existen buenas razones para este cambio? Si no están de acuerdo, ¿tienen buenos argumentos en contra o sugerencias alternativas? Si lo hacen, debe llevarlos a la gerencia y ver si relajan el requisito de tiempo, o si pueden explicar por qué las alternativas no funcionan y los contraargumentos no resuelven el problema, para que usted pueda Vuelve con tus desarrolladores y dales una explicación más completa. Continúe el intercambio tanto como sea necesario / productivo.

Si llega al punto en que los desarrolladores están de acuerdo en que hay buenas razones pero simplemente no están dispuestos a adaptarse o no lo hacen cree que las razones son buenas y resiente la idea, comuníqueselo a la gerencia Explique que podría obligar a los desarrolladores a hacer lo que se desea, pero provocará resentimiento, menor motivación, muy posiblemente menor productividad o incluso la salida de los empleados. Asegúrese de que la administración comprenda esto y aún esté de acuerdo en que es importante hacer cumplir la hora de inicio (y nuevamente, comuníqueselo a sus desarrolladores), de lo contrario, puede terminar siendo responsable de un cambio que hizo perder a la empresa más de lo que ganó.

_{(Una nota personal: he estado en la posición de que me digan que venga a una hora determinada, en lo que respecta a los empleados, no hay una buena razón, y realmente es extremadamente desmotivador . Es muy importante asegurarse de que las personas comprendan las razones y no sientan que solo está cambiando la política por capricho o porque no confía en ellas).}

Solía ​​trabajar en una organización sin fines de lucro que tenía este problema. Las reuniones siempre comenzaban tarde, 10 minutos tarde se convirtieron en un "estándar".

Luego obtuvimos un nuevo gerente de proyecto para un gran proyecto clave (y uno con un cronograma fijo). Ella llamó a la primera reunión. La gente entró como de costumbre, minutos tarde y charlando casualmente. Se sentó en su silla y no dijo nada, nada en absoluto, durante varios minutos. Finalmente, la charla "cesó" hasta que se hizo el silencio. Todos estábamos esperando escuchar para hablar. Dejó que el silencio continuara un poco más. Ella miró a su alrededor y dijo: "Necesito dejarlo en claro. Las reuniones comienzan a tiempo. Si vas a llegar 5 minutos tarde, no te molestes en venir, solo mírame después. Bien, ahora para el proyecto estamos haciendo esta semana [lo que sea] ... ". Esto causó una GRAN impresión y la gente hizo un esfuerzo real para llegar a tiempo a sus reuniones.

Nota: Se agregó una respuesta adicional a continuación.

Cuenta el trabajo realizado de forma remota.

A menudo, los productores más importantes hacen una gran parte de su trabajo de forma remota de todos modos, por lo que a veces dedicar tanto tiempo de forma remota como en la oficina. Este es un punto importante para considerar y comunicarse con los otros departamentos. Esa comunicación debe ser sutil: no convoques una reunión, simplemente comienza a buscar formas de mostrar "sí, joe estuvo despierto hasta tarde anoche trabajando en x" y "sí, Mary arregló eso el domingo, estaba despierta hasta la medianoche

Habla abiertamente sobre el viaje diario. Si alguien llega a las 10.30, su viaje diario puede ser de 15 minutos. Si necesita llegar a las 9 o 9.30, su viaje diario puede ser de una hora. Además, sería lo mismo se vuelve a casa si trabajaron 8 o 9 horas. Muchas personas sienten que esto es una gran pérdida de su vida. Prefieren trabajar de forma remota por un tiempo y luego volver. Intente integrar este hecho con sus necesidades al configurar veces y asegúrese de que otros departamentos también lo sepan, nuevamente mencionándolo con frecuencia.

Asegúrese de utilizar la tecnología para ayudar. Por ejemplo, trabajo virtualmente, el 100% del tiempo. Por lo tanto, tener Skype activado, mostrar mi estado como en línea, una cámara de video, etc. también puede ayudar.

Habiendo estado en situaciones similares, aunque es cierto que en menos tiempo que el OP, solo tengo esto que decir sobre el estado de su situación:

La solución más práctica y simple ...

... sería intentar comenzar las reuniones a las 11 en punto. No se preocupe, no está "cediendo". En cambio, está redirigiendo el flujo de manera muy similar a los principios detrás del Aikido. En cambio, la idea es centrarse en permitir que su equipo haga cosas importantes, ya que es el punto primordial porque realmente hay un problema serio que debe abordarse:

El equipo realmente NO tiene idea lo que sucede con los otros departamentos y lo que REALMENTE necesitan hacer.

Sin embargo, tener su equipo para presentarse a las 9:30, lo cual puedo admitir que no es temprano, no es una solución para esto problema. Lo intentaste y fallaste, así que deja de insistir en hacerlo. Deja de golpearte la cabeza contra una pared de ladrillos. Mi único consejo aquí es que siempre valore la comunicación en lugar de las reuniones establecidas arbitrariamente.

Dado que los otros departamentos comienzan a las 8, puede utilizar esta última reunión del equipo para su propio beneficio . Entre las 8 y las 11 tiene 3 horas para ayudar a su equipo con actividades de gestión de proyectos tales como (sin ningún orden o prioridad en particular):

• Ir a reuniones y recopilar objetivos y requisitos de los otros departamentos
• Averigüe qué se terminó desde ayer
• Maneje las expectativas y los compromisos con los otros departamentos sobre lo que se necesita y se puede hacer durante la jornada laboral
• Entregue buenas y malas noticias a los otros departamentos
• Actualice los planes relevantes para el equipo si los hay
• Averigüe qué problemas de arquitectura de código y software deben tener atención hoy
• Decir "NO" a solicitudes que no aportan ningún valor comercial
• Acepte las críticas de los otros apartamentos y discúlpese con la seguridad de que los problemas se solucionarán
• etc. (siempre hay algo que debe abordarse)

Y finalmente antes de la reunión resumir un breve para el equipo sobre lo que está sucediendo, con el fin de darles algo de conciencia de la situación. Cuando la reunión comienza a las 11 y todos están frescos para ponerse a trabajar, usted tiene la información y un protocolo de reunión preparado para ellos. Puede hacer que el resumen y las minutas de la reunión se escriban como un boletín y enviarlo como un correo electrónico en algún momento después de la reunión como un recordatorio amable.

Durante la reunión con el equipo, necesita dos cosas de ellos:

• Solicite estimaciones para las tareas que deben realizarse, especialmente aquellas que son de alta prioridad. No tiene que ser preciso, como en minutos. Con esto puedes decidir compromisos y plazos de forma mucho más clara con los demás departamentos. Si no pueden dar una estimación para una tarea, pídales que la resuelvan durante el día o el siguiente.
• Pregunte por impedimentos o si necesitan ayuda con algo, anótelo y compruebe si esos problemas se pueden solucionar y si se solucionan.

Después de un tiempo, probablemente pueda pasar gradualmente a tener las reuniones antes. Pero inicialmente ir contra la corriente no es el camino a seguir y solo conduce a una cultura aún más infecciosa (en la que la única forma de reparar es reemplazar a todo el equipo). Si son, como dices, "primadonnas", entonces tu verdadero trabajo es convertirlas en primadonnas increíbles que se entreguen con alta calidad. Está claro que tu equipo tenía y quiere autonomía, así que comience a explotar esa cultura en beneficio de los objetivos de su empresa.

Cuando haya logrado formar un equipo confiable, mediante la comunicación en lugar de la coerción, puede salir tres horas antes que todos los demás en el equipo sabe que está haciendo su trabajo (pero aún así estará disponible si la mierda golpea al fan) Eso es confianza en la que puede contar.

Estoy leyendo comentarios y respuestas y debo confesar que estoy un poco atónito. ¿Desde cuándo el hecho de que la gente se presente a tiempo es una "pérdida de un beneficio"? ¿Desde cuándo el tiempo flexible no tiene que preocuparse por el impacto de sus acciones en el resto del equipo y la empresa?

Por lo que leí en la pregunta y los comentarios, el comportamiento de los miembros de su equipo es demostrablemente perjudicial y costoso para la empresa. Y después de intentar razonar y llegar a un acuerdo, la situación no ha mejorado (y por cierto, las 9.30 no es temprano o de ninguna manera irrazonable).

Explique a su equipo que no tiene problema con el tiempo flexible, pero que implica una cierta cantidad de responsabilidad personal para asegurarse de que su flexibilidad no esté afectando el trabajo de otros (en su equipo u otros equipos). Como su equipo claramente está fallando en la parte de responsabilidad, diría que con vigencia inmediata y hasta nuevo aviso, todos los tiempos flexibles deben ser aprobados por usted de antemano. No presentarse a tiempo por la mañana sin aprobación o una excusa razonable (no, el despertador no sonó no es aceptable) resultará en una acción disciplinaria como pago de atraque o tiempo de vacaciones.

Sea muy claro por qué sucede esto y qué le ha obligado a tomar estas medidas. Señale que esto no es algo que desee hacer, sino algo que se ha obligado a hacer. También tenga claro que estas políticas restrictivas pueden levantarse una vez que la situación mejore.

Los demás plantean muchos puntos positivos sobre cómo manejar la situación; sin embargo, al final del día, si el horario de su grupo está perturbando a otros en la empresa, entonces debe corregir el problema y asegurarse de que todo funcione sin problemas. Teniendo esto en cuenta, debe averiguar cuándo otros grupos necesitan acceso confiable a los desarrolladores y si hay espacio para la flexibilidad en ese horario. Si otros grupos necesitan acceso a los desarrolladores cuando están en la oficina de manera impredecible, entonces un segmento central de desarrolladores debe asegurarse de que se satisfaga esa necesidad. Si esto significa que algunos desarrolladores tienen que estar en la oficina en períodos de tiempo fijos, entonces es lo que es.

Con respecto a mover a los desarrolladores a algún tipo de horario de disponibilidad fijo, su mejor opción es asegurar que las "horas difíciles" se suavizan tanto como sea posible. Por ejemplo, si las "horas centrales" son de 11:00 a 15:00, también puede asegurarse de que las horas centrales del viernes no estén presentes y que el viernes sea un verdadero día de horario flexible. Como el martes, miércoles y jueves se consideran tradicionalmente los días más productivos de la semana, es posible que pueda aplicar las horas principales a esos días y permitir que el lunes y el viernes también sean días flexibles completos.

En términos de garantizar que se cumplan las horas, si la dirección desciende desde arriba y es aprobada por la alta dirección, en última instancia, los desarrolladores deben adherirse a ella como parte de su empleo. Debe hacer todo lo posible para asegurarse de que se incorpore gradualmente y, si algunos desarrolladores tienen un tiempo flexible escrito en su contrato de trabajo, debe abordarse (por ejemplo, cambiando su compensación y beneficios, protegiéndolos, etc.); sin embargo, en algún momento tendrá que asegurarse de que la política debe cumplirse, lo que también puede requerir la disciplina oficial de los empleados. Del mismo modo, si algunos optan por irse, puede valer la pena intentar ver si están dispuestos a quedarse con los cambios de compensación y beneficios; sin embargo, es posible que también deba aceptar perder a algunos de los desarrolladores.

En última instancia, si su trabajo requiere que haga cumplir un cambio cultural en el grupo para satisfacer las necesidades de la empresa, entonces sus opciones estarán limitadas hasta cierto punto. Puede y debe hacer todo lo posible para suavizar el cambio y obtener cualquier compromiso con otros grupos como pueda, pero eventualmente tendrá que hacer cumplir el cambio y aceptar cualquier cambio de personal que pueda venir con él.

Todavía hay varias vías disponibles para manejar este problema, una de las cuales sería cambiar la función que desempeña el departamento, como por ejemplo: si está trabajando con desarrolladores de software, podría cambiar la función de una determinada persona durante la semana para que hagan soporte para los otros departamentos, lo que requiere que uno o más ingresen a las 9 o antes y si eso no funciona, siempre puede invocar una cláusula de insubordinación que normalmente está presente en cualquier manual de empleo en EE. UU. Personalmente, siempre me he opuesto al uso de esta cláusula, que le da al gerente una vía para reprender e incluso despedir a alguien por una causa , pero en su caso esto puede ser apropiado. Así que revise el manual del empleado y discútalo con su superior si tiene alguno de lo que hará.

La idea básica es la siguiente:

1. Usted establece la regla de que al menos 1-2 o todas las personas deben estar en el trabajo a la hora X.
2. Si los miembros de su equipo no tienen una excusa válida para no presentarse o persistir en esta práctica, usted como gerente debe reprenderlos y posiblemente despedirlos.

Como gerente haciendo lo que yo descrito sería el último recurso , pero según lo que describe, es posible que haya llegado a ese punto. Hay muchos artículos que pueden constituir insubordinación de empleados que puede encontrar en línea y estos son solo algunos ejemplos:

• BlogSpot
• Duhaime

Por supuesto, la consecuencia desafortunada puede ser una alta tasa de rotación en su grupo, lo que se reflejaría mal en usted como gerente, pero reforzará la disciplina y probablemente matará la moral. en el proceso.

Habiendo dicho todo eso, tengo una pregunta: ¿Realmente necesitas que tu equipo esté antes cuando lleguen?

Básicamente, tienes que decidir qué es más importante, hacer el trabajo correctamente o sentarte en tu escritorio durante 8 horas en los horarios prescritos.