Puedo proporcionar un poco de información sobre esto en función de cómo lo ha implementado mi empresa y cómo hemos luchado.

En mi empresa lo implementamos como una herramienta de contratación y como una forma de mantener las habilidades de los ingenieros agudo. También existen algunas razones potencialmente interesantes para evitar que la utilización sea demasiado alta para facilitar mejor el cambio de contexto. Esa respuesta también tiene varias buenas pautas alrededor del 20% del tiempo y algunas referencias adicionales que respaldan aún más su punto.

No basamos lo que hacemos en los puntos mencionados allí, pero creo que vale la pena reflexionar si está intentando implementar su propio 20% de tiempo en una empresa.

Tenemos algunas pautas básicas sobre para qué se puede utilizar el 20% del tiempo de las personas. Debe ser algo que generalmente contribuya a la empresa (incluida la cultura que estamos tratando de construir) o a su propio desarrollo profesional. Por lo tanto, dedicar tiempo a aprender un nuevo lenguaje de programación es increíble, pero aprovechar el tiempo para aprender guitarra no lo es.

También realizamos presentaciones con regularidad, y si se está tomando el tiempo necesario, también debe hacer una presentación sobre en qué estaba trabajando. Esto mantiene productivo el 20% del tiempo. Algunas cosas para las que hemos encontrado un 20% del tiempo son especialmente buenas:

• Crear prototipos de ideas o jugar con tecnologías que aún no estamos listos para poner en producción.
• Mantener las habilidades afiladas.
• Reclutar gente excelente.
• Brindar una oportunidad para que la ingeniería construya pruebas de concepto efectivas que puedan obtener soporte a nivel de producto.

En cuanto a la asignación, hemos intentado varias cosas diferentes.

Tiempo por semana

La idea aquí es que se dedique 1 día a la semana a proyectos paralelos. Esencialmente, el enfoque de "si está asignando el 20% a un viernes cada semana" para resolver el problema. Primero probamos esta implementación y encontramos varios problemas inmediatos:

• Muchos desafíos interesantes no son propicios para trabajar en ellos durante un día. Se necesita tanto tiempo para familiarizarse con lo que está haciendo.
• Si se estaba retrasando incluso un poco en una tarea determinada, no la tomó ... lo que con frecuencia significaba que nunca tomó el 20% de tiempo . Darse la vuelta fue problemático, porque francamente, si lo está rastreando con una hoja de tiempo en ese nivel, algo ha salido mal.
• No es muy predecible desde el punto de vista de la planificación, porque si bien los viernes eran comunes, no eran universales y no sabías quién lo tomaría o si realmente lo tomarían.
• Ayudó más con la planificación, porque ayudó a evitar que las personas pusieran su velocidad personal demasiado alta si colocaban un búfer automático del 20%.
• En su mayor parte, nunca se usó.

Una iteración de cada cinco

Trabajamos durante mucho tiempo con iteraciones de dos semanas. Entonces, la siguiente implementación de la idea fue que pasarías una iteración de cada cinco trabajando en cualquier proyecto secundario. Esto funcionó razonablemente bien, sustancialmente mejor que la versión anterior. Algunas consideraciones:

• Esto hizo que las cosas fueran muy predecibles desde el punto de vista del producto. Sabía exactamente qué semanas perdería y podría programarlo en consecuencia.
• Por otro lado, los conflictos de programación eran comunes porque un equipo se programaba para un lanzamiento la semana siguiente y necesitaba realizar implementaciones simuladas o pruebas de última hora realizadas. Por lo tanto, con frecuencia encontrarían que su horario cambiaba y podrían interrumpir fácilmente el 20% del tiempo de otra persona debido a la necesidad de su experiencia en la implementación o el código.
• Realmente no ayudó con la utilización problema.
• Los equipos que no tenían iteraciones perfectamente sincronizadas (ninguno de nosotros las tenía) no podían trabajar juntos de manera efectiva en proyectos más grandes o más interesantes.

Uno Semana de cinco

Luego comenzamos a movernos a un sistema kanban y comenzamos a pensar en semanas en lugar de iteraciones, por lo que hicimos la transición entre 1 iteración de cada cinco a una semana de cada cinco.

• Los conflictos con las implementaciones eran más comunes (frecuencia), pero generalmente generaban un impacto menor, ya que era más fácil bloquear una semana que bloquear dos semanas.
• Dado que todos trabajaban semana a semana, fue más fácil sincronizarse con otros equipos.

Aparte de eso, fue muy similar a una iteración de cada cinco.

Bloques de tiempo por trimestre

Este es el sistema actual que estamos probando. La idea aquí es que usted mismo configure las tareas en los tableros kanban con la cantidad de tiempo que se les asigna para el trimestre. El tiempo no pasa entre trimestres, pero puede tomarlo todo al principio o al final, o en trozos más pequeños como mejor le parezca. Esto permite a los individuos y equipos descubrir qué funcionaría mejor para ellos en función de su programa de lanzamiento, y también tomarse el tiempo en un incremento de más o menos de una semana según su programa, lo que están tratando de hacer, etc.

Esto resuelve muchos de los problemas que encontramos antes, pero tiene la desventaja de que el tiempo debe administrarse más de cerca y es más difícil de predecir con precisión. Por otro lado, se puede tener a un menor nivel de disrupción.

Tengo experiencia trabajando en organizaciones que implementaron algo como "20% de tiempo" (incluso si fue solo "10% de tiempo") y es algo que voy a implementar en la empresa a la que me acabo de unir.

La respuesta a la pregunta de cómo es "cuidadosamente". Eso no pretende ser una respuesta sarcástica, sino más bien verdadera a una pregunta amplia en la que no conocemos los detalles de su empresa. Por "con cuidado" me refiero a:

• con el apoyo de los superiores, o al menos una comprensión tácita de lo que está sucediendo
• con coherencia (no implemente el programa y luego retírelo de inmediato)
• dando apoyo a quienes lo intentan (no denigre el producto del trabajo y celebre el resultado)
• con un entendimiento de que al principio puede ver beneficio (o resultados) menos directo para los proyectos a los que las personas están asignadas oficialmente

Esto lleva a la pregunta que en realidad no hizo, que es por qué hacer esto en la primera lugar ? Comprender el "por qué" detrás de esto hará que las siguientes respuestas a sus subpreguntas tengan más sentido.

¿Cuáles son los límites para ese 20% del tiempo?

Lo que sea que desee, eso de alguna manera mejora los productos de la empresa o sus recursos (por ejemplo, usted).

¿Qué sucede si tengo que trabajar 40 horas para completar mi proyecto a tiempo? (etc)

Si no tiene tiempo para gastar en algo adicional, no lo haga.

Si observa la primera línea de El artículo del NY Times al que se vinculó, dice "Se anima a los ingenieros a dedicar el 20 por ciento de su tiempo a trabajar en algo relacionado con la empresa que les interese personalmente". Énfasis mío.

Animado. No forzado. El "20% del tiempo" no se trata de "diversión obligatoria" o "trabajo adicional más allá de su asignación real". Es voluntario y se trata de descubrir y fomentar la motivación en el lugar de trabajo.

Vale la pena señalar que no es algo que haya inventado Google: la nota adhesiva surgió a principios de la década de 1970 porque un empleado de 3M usó su "15% de tiempo" para soñarlo.

Daniel Pink, autor de Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us centra la discusión sobre la motivación de los empleados en tres factores: la necesidad de autonomía (deseo de dirigir nuestra sus propias vidas), el dominio (el deseo de mejorar en algo que importa) y muchos ejemplos de "20% de tiempo" o días FedEx de Atlassian, que son eventos de 1,5 días destinados a fomentar la creatividad, rascarse , obtener tracción para ideas radicales y (al final) divertirse, tener en su núcleo el deseo de hacer empleados más felices, más motivados y comprometidos con el entendimiento de que la inversión dará sus frutos en un mejor trabajo durante el otro 80% de la tiempo, si esas son las cosas que funcionan para usted .

Volviendo a la pregunta original de "¿cómo hace esto una empresa?" Vuelvo a mi respuesta de "con cuidado", pero también agregaría "¡con gusto!"

Trabajo en una empresa que se considera un 'lugar de trabajo orientado a resultados', a veces llamado ' entorno orientado a resultados'.

Un equipo de ROW rechaza el modelo de empleo de fábrica en a los que se les paga a los administradores y capataces para que monten en rebaños en el piso de una fábrica de ovejas como niños en los que no se puede confiar.

[Aparte: en los Estados Unidos, los contratistas de defensa se ven obligados a adoptar el taylorismo por los requisitos de los contratos gubernamentales. Esto puede explicar los enormes sobrecostos comunes y las frecuentes pérdidas de fechas de entrega.]

El entorno de trabajo del modelo de fábrica a veces se llama 'taylorismo', en honor a Fredrick W Taylor.

Un equipo de software que trabaja en una estructura tipo Taylor no podría implementar el concepto del 20% de Google, el seguimiento del tiempo por sí solo sería muy costoso y distraído. Dado que muchos, probablemente la mayoría, de los proyectos del 20% nunca generan ganancias a corto plazo, una empresa de estilo Taylor no continuaría el experimento por mucho tiempo.

Nunca he trabajado en Google, pero sospecho que son una Organización tipo FILA. Sospecho que los desarrolladores de Google trabajan con sus líderes de equipo para diseñar un calendario de resultados esperados, que toma en cuenta los proyectos de los desarrolladores en un 20%. Sospecho que mientras un desarrollador entregue resultados más o menos de acuerdo con el plan acordado (no impuesto), no hay ninguna preocupación sobre cuánto tiempo alguien tomó para almorzar o si pasó 9 horas la semana pasada en su proyecto del 20%. .

Voy a intentar responder lo siguiente:

O cómo podría una organización de desarrollo de software implementar un concepto similar de 'proyecto del 20%' que sería aceptable para la administración, los clientes y empleados.

Como yo lo veo, implementar tal cosa en un lugar de trabajo requeriría superar varios obstáculos. Debe darse cuenta de que esta es una decisión comercial y, por lo tanto, debe ser algo vendible para la alta gerencia en términos comerciales.

Primero, ¿cómo se paga actualmente el salario del desarrollador? Si, como en el lugar donde trabajo, la mayor parte del tiempo del desarrollador se carga a proyectos específicos del cliente, el 20% del tiempo dedicado al trabajo no facturable será difícil de vender. El dinero para pagar esos salarios tiene que venir de algún lugar y cualquier propuesta para hacerlo tendrá que especificar de dónde. Veo tres opciones básicas: la empresa lo toma de los beneficios actuales, la empresa aumenta la tarifa horaria cobrada a los clientes para poder pagarla o la empresa amortigua las horas cambiadas al cliente en un 20% (que puede ser legal). Si no realiza un trabajo facturable al cliente, la primera opción es su única opción. Si lo hace, entonces el segundo puede ser viable si (y es un gran si) es poco probable que pierda clientes cuando aumente sus tarifas. La tercera opción me parece que no es realmente viable y no la sugeriría a menos que sepa que es legal.

Sin embargo, para vender la propuesta, debe mostrar lo que obtendrán por el dinero. Es similar a R&D en una empresa farmacéutica. Es un gran riesgo y un gran costo con una recompensa potencialmente enorme. Pero, ¿cómo determinar si tuvo una recompensa? Bueno, ahí es donde tienes que seguir los proyectos personales. Entonces, si propone tal cosa, asegúrese de diseñar un sistema para los proyectos personales que se implementan para realizar un seguimiento y los ahorros de costos o las nuevas ganancias de ellos.

Tendrá que cuantificar los beneficios potenciales en términos comerciales. Hable en términos de capacidad para atraer al mejor talento, menores costos debido a una mayor retención de empleados y, por supuesto, las posibles ganancias mencionadas anteriormente.

A continuación, debe mostrar cómo se utilizarán las horas y cómo se deberá ajustar la planificación del proyecto para tener en cuenta el tiempo. Esto significa que los plazos se moverán, lo que nuevamente no es una venta fácil. Sugeriría que hasta el 20% de las horas cobradas en un mes a la semana sería lo más lógico. Y sí, si no lo hiciera ese mes, lo perdería, excepto en circunstancias extraordinarias que la gerencia decidiría una por una. También podría considerar asignar parte o todo el tiempo como un período de descanso entre proyectos importantes. Es un poco más fácil decirles a los clientes externos que ninguno estará disponible para trabajar hasta el 1 de junio y que el proyecto tomará 40 días hábiles que decirles que comenzará el 15 de mayo y tomará 48 días hábiles. Algo de esto tendría que considerar cómo hace negocios actualmente. Los equipos principalmente en modo de mantenimiento no tendrían un tiempo de inactividad tan fácil de definir, pero con proyectos más cortos, probablemente sea más fácil encontrar las horas semanalmente.

También debe abordar, comprar más personas o cambiar los plazos para dar cuenta del 20% adicional.

La mejor forma de responder la pregunta es una empresa que tenga esta política, pero he trabajado con algunas organizaciones que lo intentaron, pero no pudieron usarla.

• En 40 horas semana laboral, se utilizarán 8 horas no para holgazanear, sino para holgazanear productivamente. En una organización, la cantidad de documentación requerida para este 20% significó que se perdieron 4 horas en papeleo.

• Un grupo esperaba que los empleados dedicaran 60 horas a la semana, por lo que nadie sabía si se suponía que serían 48 horas de trabajo y 12 horas de experimentación; o 60 horas de trabajo y luego experimentación añadida al final de la semana.

La idea de que la empresa o el empleado sea realizar un seguimiento de las horas para que pueda utilizarse para nivelar la carga de trabajo hace que suene como una pesadilla administrativa. También significa que el empleado sabe que la gerencia está rastreando el tiempo y que la gerencia decide con qué proyectos vale la pena jugar.

Si no suena divertido, o al menos menos estresante en comparación con el otro proyectos, no me interesaría.

Todas las ideas anteriores a esta hacen que reservar tiempo sea mucho más complicado de lo necesario. El 20% es un día de cualquier semana. De esta forma se dedican cuatro días a trabajar en proyectos "normales". Se dedica un día a la semana durante cuatro semanas a "otro" trabajo más inspirador. Pruebe este proceso para comprobar el tamaño.

1. Parece que la idea se ha vendido a los superiores. Si es así, no hay trabajo que hacer allí.
2. Si desea implementar el proyecto, hágalo al 20% de un día a la semana.
3. En el quinto día del período (4 viernes seguidos, el quinto viernes) Presentar el trabajo.
4. Sexto viernes, seleccione el proyecto más impresionante. Agréguelo a una cola de refinamiento.
5. Los próximos cuatro viernes trabajen en torno al desarrollo del proyecto, decida si el proyecto tiene verdadero mérito.
6. Si es así, agréguelo al horario de trabajo principal como un proyecte y trabaje hacia una versión alfa.
7. Demuestre el Alfa y decida si quiere ir más lejos. Mantenga una lista de otros proyectos menos valiosos disponibles para su consideración. Es probable que el finalista del proyecto elegido reciba la misma atención.
8. Si el proyecto se elige para un mayor desarrollo, agréguelo a la cola de desarrollo. Espere un mes para que el proyecto se estabilice, enjuague y repita
9. Debería poder hacer esto al menos cuatro veces al año.
10. "Fallos" significa proyectos aparte de los primeros 8 elegidos siempre se puede revisar y volver a revisar más tarde.

Estoy de acuerdo con los otros comentarios de que hay que hacerlo con mucho cuidado. Creo que tal vez debería esforzarse por lograr lo siguiente:

1) objetivos equilibrados . Desea que sus empleados trabajen en proyectos que puedan beneficiar potencialmente a su empresa, sin embargo, no necesariamente desea tomar demasiado control sobre lo que deciden hacer con este tiempo. Si les dice en qué pueden trabajar, no lo verán diferente a tener otro proyecto agregado en su plato.

2) Horas normales . Si sus reglas del 20% se implementan correctamente, es probable que sus empleados trabajen en ellas fuera de horas. Sin embargo, no lo necesitaría. Esto coincide en cierto modo con tener "metas equilibradas". Si les dice a sus empleados en qué quiere que trabajen en su 20% de tiempo además de su tiempo actual, verán que se pasa la jerga elegante y lo verán como horas extras forzadas. Debe hacerse Sin embargo, queda claro que sus responsabilidades laborales normales tienen prioridad. Tendrá que trabajar duro para asegurarse de que su trabajo normal se limite de manera que no invada su 20% de tiempo tanto como es realista. Además, agregaría que si tiene problemas para que los empleados establezcan solo su sindicato 40 cuando todavía hay mucho trabajo por hacer, es muy probable que tenga un problema de moral. Los empleados felices se tomarán el tiempo para hacer el trabajo.

3) reconocimiento . Necesita reconocer el trabajo realizado por sus empleados. Asegúrese de reconocer el éxito, el trabajo duro y la innovación. No todas las ideas que tienen será un jonrón. Pero es necesario fomentar la participación. Necesitan ver que valora sus ideas y contribuciones.

4) Diversión . Quiere que sus empleados se diviertan con esto. Esta es una forma de desahogarse intelectual, hablar con otros departamentos y grupos con los que normalmente no interactúan y descubrir problemas o ideas que no sabían que existían. Esto no es solo un ejercicio para ingenieros de software, también es un ejercicio para gente de negocios. A menudo, existe una falta de comunicación entre el lado del software y el lado comercial. La gente de software está creando soluciones que la empresa no necesita y la empresa no tiene idea de que existen soluciones de software para los problemas que enfrentan todos los días. Dale una oportunidad a ambas partes para que se comuniquen entre sí y los engranajes en su cabeza comenzarán a funcionar.

5) comentarios . Como regla general, su kilometraje puede variar. Creo que, en última instancia, el recurso más importante para usted son sus propios empleados. No solicite comentarios en línea desde la pila. Solicite a sus empleados sus opiniones. Apreciarán que les pregunte y apreciarán la oportunidad de encontrar una forma de hacer las cosas que les funcione. En última instancia, en mi opinión, la regla del 20% es una máquina para mejorar la moral, generar ideas y aplanar su organización. Creo que ayuda a eliminar la burocracia con la que luchan muchas culturas corporativas. Si hay desafíos a los que se enfrenta su empresa, es probable que haya alguien que tenga una forma de resolverlos. Puede que no sea la persona que esperas. Escuche a sus empleados y encuentre lo que funciona para usted.